Реферат

Реферат Банковский контроллинг

Работа добавлена на сайт bukvasha.ru: 2015-10-28



Содержание
Введение…………………………………..….……………………….………….…..2

1.       Функции контроллинга…………………………………………...…………………6

2.       Основные задачи контроллинга…………………………………………………….7

3.       Сущность банковского контроллинга  и его отличия от контроля……………..11

4.       Задачи банковского контроллинга…………………..………………..…………...14

5.       Стратегический и оперативный банковский контроллинг……...……………….16

6.       Особенности контроллинга в банке…………………….…………..…………..…19

Заключение…………………………………………….………….………..……….22

Используемая литература………………………………………………………….23
Введение
Контроллинг представляет собой руководящую концепцию эф­фективного управления фирмой и обеспечение ее долгосрочного су­ществования. Как отмечают современные исследователи - ме­тодологи, одной из основных при­чин возникновения и внедрения концепции контроллинга стала не­обходимость в системной интегра­ции различных аспектов управле­ния бизнес-процессами в организа­ционной системе (т.е. на предпри­ятии, в торговой фирме, банке, ор­гане государственного управления и др.) В основе концепции контроллинга лежит стремление обеспечить успешное функциони­рование и развитие системы пу­тем:

адаптации стратегических целей к изменяющимся условиям внешней среды;

согласования оперативных планов со стратегическим планом развития организационной систе­мы;

координации и интеграции оперативных планов по разным бизнес-процессам;

создания системы обеспече­ния менеджеров информацией для различных уровней управления в оптимальные промежутки време­ни;

введения системы контроля над исполнением планов, коррек­тировки их содержания и сроков реализации;

усовершенствования органи­зационной структуры с целью по­вышения ее гибкости и способнос­ти быстро реагировать на меняю­щиеся требования внешней среды.

Ориентация управленческого процесса на достижение всех целей, стоящих перед организацией, является основной задачей кон­троллинга.

Контроллинг обеспечивает методическую и ин­струментальную базу для под­держки основных функций ме­неджмента: планирования, кон­троля, учета и анализа, а также оценки ситуации для принятия управленческих решений. Роль контроллинга в процессе управления можно представить в ви­де следующей структурной схемы (рис.1):



Рис.1 Роль контроллинга в системе управления
Контроллинг как концепция поддержки системы управления по­служила ответом на изменения внешних условий функционирования организаций (предприятий). Эволюция функций управления организа­цией с интегрированием их в систему контроллинга отражает основ­ную тенденцию комплексного подхода к управлению. Так, например, планирование эволюционировало в комплексное программно-целевое планирование, управление сбытом и продажами - в маркетинг, бухгал­терский и производственный учет - в систему контроля и регулирова­ния.

По сути дела, современный контроллинг работает со вторичны­ми источниками информации, не выходя в те слои, которые оказывают на эффективность деятельности предприятия существенно большее влияние. Речь идет о таких направлениях, как организация рабочих мест и производственных процессов на принципах научной организа­ции производства (за счет чего, по оценкам экспертов, можно добиться роста интегральных показателей эффективности на 15-30%). В на­стоящее время практически не затрагиваются проблемы управления инновациями на предприятии, где, по разным оценкам, заложен потен­циал роста эффективности порядка 50-75%.

Цели контроллинга как направления деятельности непосред­ственно вытекают из целей организации и могут выражаться в эко­номических терминах, например в достижении определенного уровня прибыли, рентабельности или производительности организации при заданном уровне ликвидности.

Функции и задачи контроллинга постоянно дополняются и из­меняются по содержанию. Меняется весомость отдельных задач. Так, великая экономическая депрессия 1930-х гг. показала амери­канским предпринимателям значимость управленческого учета и планирования для обеспечения выживаемости предприятия в долго­срочной перспективе. До этого момента практики забывали об ука­занных функциях управления или не придавали им должного значе­ния. В результате середина 1930-х гг. стала в США периодом ин­тенсивного роста числа предприятий, внедряющих принципы и философию контроллинга

В конце 1970-х - начале 1980-х гг. по Европе прокатилась волна банкротств, и это подтолкнуло предпринимателей к пониманию не­обходимости внедрения на предприятиях современных инструментов планирования и управления. Крупные предприятия занялись децен­трализацией управления, что сразу же привело к необходимости вне­дрения системы координации деятельности хозяйствующих субъек­тов. Возникла необходимость в разработке информационных систем, обеспечивающих менеджеров оперативной и достоверной информа­цией о состоянии предприятия в различных аспектах деятельности. Постепенно определялся основной круг обязанностей служб кон­троллинга.

В развитых странах Европы службы контроллинга на предпри­ятиях или услуги привлеченных экспертов-контроллеров вполне при­вычны. Анализ спроса на рынке трудовых ресурсов такой страны, как Германия, показывает, что не только крупные, но и средние, а в по­следнее время и малые фирмы приглашают на работу специалистов-контроллеров. Этот факт свидетельствует о признании эффективно­сти управления организацией на принципах контроллинга. В совре­менных условиях контроллинг становится реальным дополнением работы менеджеров.

На малых предприятиях основные функции контроллинга выпол­няет либо руководитель фирмы, либо его заместитель. При этом мно­гие задачи интегрируются и упрощаются. Например, задачи разра­ботки планов, их координации и проверки на реализуемость можно рассматривать как единую задачу, если ее выполняет сам руководи­тель предприятия. Небольшие предприятия очень редко решают так­же проблемы покупки других фирм или продажи филиалов. На сред­нем по размерам предприятии с монопроизводством объем функций и задач учета, планирования и отчета будет, естественно, меньшим по сравнению с многопрофильным предприятием.
Функции контроллинга
Функции контроллинга определяются поставленными перед организацией целями и включают те виды управленческой деятельно­сти, которые обеспечивают достижение этих целей. К ним относятся:

  поддержка процесса планирования;

  учет для целей управления;

   контроль за реализацией планов, в том числе выявление и ана­лиз отклонений;

  оценка протекающих процессов и представление отчетности руководству;

  выработка рекомендаций по возможным решениям и оценка последствий их реализации.

Контроллинг ориентирован прежде всего на поддержку процес­сов принятия решений. Контроллинг также под­держивает и координирует процессы планирования, обеспечения ин­формацией, контроля и адаптации. Таким образом, в рамках функций и задач контроллинга можно выделить методический, организацион­ный, координационный и консультационный аспекты.

На объем реализуемых в организациях функций контроллинга влияют в основном следующие факторы:

        экономическое состояние организации;

        понимание руководством и/или собственниками организации важности и полезности внедрения функций контроллинга;

        размер организации (численность занятых, объем производства);

        уровень диверсификации производства, номенклатуры выпус­каемой продукции;

  сложившийся уровень конкуренции;

  квалификация управленческого персонала;

  квалификация сотрудников службы контроллинга.

Основные задачи контроллинга
Как отмечалось выше, функции и задачи контроллинга в различ­ных организациях имеют существенные отличия в зависимости от количества реализуемых функций и задач и от особенностей их реа­лизации. В общем виде задачи контроллинга могут быть классифи­цированы по различным функциональным областям менеджмента.

1. В области учета задачи контроллинга включают создание системы сбора и обработки информации, существенной для принятия управленческих решений на разных уровнях руководства. Это необ­ходимо для разработки и поддержания в дальнейшем системы веде­ния внутреннего учета, получения информации о протекании техно­логических процессов. Важным является подбор или разработка ме­тодов учета, а также критериев для оценки деятельности предприятия в целом и его отдельных подразделений. Основные задачи в сфере учета:

  сбор и обработка информации;

  разработка и ведение системы внутреннего учета;

        унификация методов и критериев оценки деятельности органи­зации и ее подразделений.

2. В области планирования поддержка процесса заключается в формировании и развитии системы комплексного планирования, разработке методов планирования, определении необходимой для планирования информации, источников информации и путей ее по­лучения.

Система контроллинга информационно поддерживает разработку базисных планов предприятия (продаж, ликвидности, инвестиций и т.д.), обеспечивает координацию отдельных планов по времени и со­держанию, проверку составленных планов на полноту и реализуе­мость и позволяет составить единый оперативный (годовой) план предприятия. В рамках системы контроллинга определяется, как и когда следует планировать, а также оценивается возможность реали­зации запланированных действий.

Служба контроллинга не определяет что планировать, но разра­батывает технологию планирования, выполняя управленческую функцию ведения задачи планирования на предприятии. Ответствен­ность за реализацию планов остается в компетенции линейных руко­водителей.

Основные задачи контроллинга в области планирования:

  информационная поддержка при разработке базисных планов (продаж, производства, инвестиций, закупок);

  формирование и совершенствование всей "архитектуры" сис­темы планирования;

  установление потребности в информации и времени для от­дельных шагов процесса планирования;

  координация процесса обмена информацией;

  проверка предлагаемых планов на полноту и реализуемость;

  координация и агрегирование отдельных планов по времени и содержанию; составление сводного плана предприятия.

3.       В области контроля и регулирования контроль за реализацией планов предполагает разработку методов ведения контроля, определение места его проведения и объем. На основании плановых документов разрабатываются контрольные документы, в которых фиксируются сроки проведения контроля и содержание контрольных операций. Для этого заранее определяются допустимые отклонения контрольных величин. В соответствии с контрольными документами проводится сопоставление фактических и плановых характеристик и выявляется степень достижения поставленной цели. Далее проводится анализ отклонений с выяснением причин их появления. По результатам анализа вырабатываются предложения по уменьшению отклонений.

Основные задачи контроля и регулирования:

  определение параметров, контролируемых во временном и со­держательном разрезах;

  сравнение плановых и фактических показателей для измерения и оценки степени достижения цели;

  определение допустимых границ отклонений величин;

  анализ отклонений, интерпретация причин отклонений плана от факта и выработка предложений для уменьшения отклонений.

4.       В области информационно-аналитического обеспечения руководства в задачи контроллинга входят разработка архитектуры информационной системы, стандартизация информационных каналов и носителей и выбор методов обработки информации. Система контроллинга должна обеспечивать сбор, обработку и предоставление руководству существенной для принятия управленческих решений аналитической информации.

Основные задачи данного направления:

  разработка архитектуры информационной системы;

  стандартизация информационных носителей и каналов;

  предоставление цифровых материалов, которые позволили бы осуществить контроль и управление организацией;

  сбор и систематизация наиболее значимых для принятия реше­ний данных;

разработка инструментария для планирования, контроля и при­нятия решений;

   консультации по выбору корректирующих мероприятий и ре­шений;

   обеспечение экономичности функционирования информацион­но-аналитической системы.

5. Специальные функции и задачи. В задачи контроллинга входит также проведение специальных исследований, определяющих состояние и тенденции развития организации (предприятия) в ры­ночных условиях.

В каждом отдельном случае даже основные функции службы контроллинга зависят от многих обстоятельств, но если обобщить существующую практику предприятий, то можно получить некоторый перечень наиболее часто встречающихся специальных функций и задач контроллинга, представленный ниже:

   сбор и анализ данных о внешней среде: рынки денег и капита­лов, конъюнктура отрасли, правительственные экономические программы;

   сравнение с конкурентами;

   обоснование целесообразности слияния с другими фирмами или открытия (закрытия) филиалов;

   проведение калькуляции для особых заказов;

   расчеты эффективности инвестиционных проектов.
3.   
Сущность банковского контроллинга


 и его отличия от контроля

Было бы слишком упрощенно понимать под контроллингом внутренний контроль. Интегрированный в систему кредитного риск-менеджмента, контроллинг, несомненно, предполагает аудит, корректировку кредитных рисков, мониторинг поведенческих характеристик открытых рисковых кредитных позиций, управленческий учет и контроль. Однако ни одна из перечисленных составляющих не охватывает в полной мере понятие «контроллинг».

Контроль как понятие в отличие от контроллинга трактуется в контексте надзора, наблюдения с целью проверки, ревизии. В данном понятии отсутствует творческое начало, динамика и делается акцент на фиксацию фактов нарушений определенного вида и свойства. «Лингвистические джунгли» контроллинга раскрываются в Новейшем словаре иностранных слов и выражений: «Под контроллингом (англ. controlling) понимается систематический управленческий контроль, отслеживание хода выполнения поставленных задач с одновременной коррекцией работы; осуществляется на основе соблюдения установленных стандартов и нормативов, постоянного регулирования и мониторинга как важнейшая задача экономического управления».

Международная ассоциация контроллеров определяет данное понятие как «Контроллинг — сопроводительный производственный сервис для руководства по целеориентированному планированию и управлению». Контроллинг охватывает поддержку принятия управленческих решений и обеспечение адаптации банковских инноваций, новых финансовых инструментов и инновационных банковских продуктов к информационным потребностям должностных лиц, принимающих решения. Иными словами, в ареал контроллинга  входит создание, обработка, проверка и представление системной управленческой информации.

Уже в общих определениях контроллинга есть ссылка на действия, связанные с наблюдением, выявлением слабых мест и их коррекцией, совершенствованием механизма управления, процедур принятия решений, обоснования и достижения поставленных целевых установок. В отличие от обычного контроля, контроллинг, гармонично встраиваясь в систему кредитного риск-менеджмента охватывает:

·                     стратегическое планирование деятельности банка (определение целей, обоснование направлений развития);

·                     портфельный подход при оценке текущего состояния открытых рисковых кредитных позиций (анализ ситуации);

·                     реинжинириг банковских бизнес-процессов;

·                     усовершенствование системы отчетности и учета затрат;

·                     корректировку мер управленческого воздействия на кредитные риски.

Функциональные установки отделов банковского контроллинга за рубежом распространяются на следующие направления банковской деятельности: бюджетирование; стратегическое и оперативное планирование; внутренний отчет; инвестиционные расчеты; внутренний и внешний учет; управление ликвидностью; внешний отчет; налоговое планирование и управление; управление дебиторской задолженностью; страхование; внутренний аудит; информационную обработку.

Недавние исследования выявили следующие функции контроллера в США:

1.                 регулярный ежемесячный финансовый менеджмент и внешняя отчетность в соответствии с законодательством;

2.                 процесс бюджетирования, соответствующая отчетность и анализ;

3.                 создание среды финансового контроля и налоговой отчетности;

4.                 чисто финансовая деятельность: счета к уплате, фиксированные активы, общий бухучет и т. д.

Следовательно, контроллинг в системе кредитного риск-менеджмента проявляется посредством постоянного, стандартизированного анализа и регулирования ситуаций и отклонений в поведенческих характеристиках открытых рисковых кредитных позиций, базирующегося на концепции интегрированного менеджмента. Встроенный в кредитный риск-менеджмент контроллинг в качестве «второго фронта» управления кредитными рисками выступает гарантом информационного, аналитического и методического обеспечения управленческих решений в сфере реализации кредитных рисков, представляет регламентированный процесс, посредством которого контролируются и корректируются (регулируются) открытые рисковые кредитные позиции банка, обеспечивая их соответствие целям, планам и нормативным показателям.

4.   
Задачи банковского контроллинга

Попытки применить контроллинг в управлении банком были сделаны в 1980-е годы. По сравне­нию с промышленными предприя­тиями банковский контроллинг имеет ряд специфических черт. В первую очередь это связано с тем, что для обеспечения надежности и устойчивости банковской системы сформировано специальное законодательство и создан пруденциальный надзор. В результате на деятельность банков накладывается ряд ограничений. Кроме того, некоторые особенности присущи структуре доходов и расходов банка: в структуре доходов наиболь­ший вес составляют процентные доходы, а в структуре расходов высока доля постоянных издержек из-за стремления банков к универ­сализации и расширению палитры услуг. Специфичность банковско­го контроллинга также проявляется в наличии дуализма в предо­ставляемых банками услугах в виде разграничения стоимостного и физического аспектов услуг: стоимостного — в результате приема, создания и передачи денежных средств в финансовой сфере, что отражается на состоянии счетов вкладов и депозитов баланса и является причиной возникновения стоимостных издержек и выручки; физического — в виде резуль­тата труда человека, в том числе с использованием вычислительной техники.

Применительно к банкам мож­но выделить три основные задачи контроллинга:

1.                 Построение и поддержание инфраструктуры, ориентирован­ной на управление банком путем управления доходностью. Здесь контроллингу придаются системообразующие функции, поскольку организационная структура банка, системы планирования и контро­ля, а также система управленчес­кой информации должны соответ­ствовать принятой концепции, в частности — ориентации на доход­ность.

2.                 Реализация специфических банковских функций контроллинга, чтобы путем последовательно­го, пошагового выполнения этапов анализа, планирования и контроля гарантировать замкнутость цикла контроллинга.

3.                 Выполнение отдельных функций банковского менеджмен­та: портфельного, структуры баланса, бюджета в соответствии с принципами ориентированного на доходность управления банком. У контроллинга нет полномочий принятия решений, но он информационно и координационно под­держивает отдельные сферы менеджмента.
Основные концепции контроллинга

Ориентация концепции

Сущность и основные задачи контроллинга в рамках данной концепции

На систему учета

Переориентация системы учета из прошлого в будущее, создание на базе учетных данных информационной системы поддержки управленческих решений, связанных с планированием и контролем деятельности предприятия

На управленческую информационную систему

Создание общей информационной системы управления. Разработка концепции единой информационной системы, ее внедрение, координация функционирова­ния информационной системы, оптимизация информационных потоков

На систему управления:

с акцентом на планирование и контроль;

с акцентом на координацию;

Планирование и контроль деятельности структурных подразделений предприятия

Координация деятельности системы управления предприятием (управление управлением)


5.   
Стратегический и оперативный банковский контроллинг

В функцию контроллинга в банке входит координирование не только оперативных планов, но и стратегических намерений. Отсю­да происходит формальное разде­ление задач контроллинга на стра­тегические и оперативные.

Стратегический контрол­линг предназначен для поиска и выявления настоящих и будущих источников успеха всего банка. Для обеспечения долгосрочного успеш­ного развития банка осуществляется систематический поиск пер­спективных направлений деятельности. К задачам стратегического контроллинга относится также выработка предложений по глобаль­ному перспективному управлению структурой коммерческой дея­тельности банка. Определяются элементы этой структуры (как правило, это раз­личные группы клиентов, продуктов, регионов) и комбинации этих элементов между собой для обеспечения максимально возможного уровня достижения цели, например доходности.

Другим важнейшим направлением деятельности стратегического контроллинга является расчет минимально требуемой для долго­срочного функционирования банка рентабельности. Для этого могут быть использованы методы расчета рентабельности активов и/или требуемой прибыли.

Стратегический контроллинг формирует на длительный плано­вый период времени глобальные управляемые величины: риски структуры баланса, рыночные риски, потенциал роста и т.д.

Необходимость радикального улучшения поддержки принимае­мых решений для повышения эффективности стратегической линии банка, а также его финансовых вложений требует новых подходов к информационной поддержке банковской деятельности при учете ос­новных факторов влияния, определяемых внешней средой и сложившимися стереотипами, а также управляемых факторов, до­пускающих изменения в деятельности организации благодаря при­нимаемым решениям в зависимости от стратегических целей.

Оперативный контроллинг наце­лен в первую очередь на структу­ры рентабельности и риска в крат­косрочной перспективе. Он в зна­чительной степени ориентирован на конкретные цифры и деталь­ную информацию. Глобальное управление, реализуемое стра­тегическим контроллингом, дополняется более тонким управлением в рамках оперативного контроллинга в том смысле, что последний ориентирован на конкретные коммерческие действия и их условия. Примерами могут служить изменения в инвестиционных планах, конкретные решения в области политики в отношении продуктов, решения по рефинансированию и т.д. Рассматриваемый в рамках оперативного контроллинга период в нормальных условиях не пре­вышает бюджетного периода. Его можно разбить на две составляю­щие: собственно оперативный контроллинг, относящийся непосред­ственно к текущему временному интервалу, и тактический контрол­линг, отвечающий за среднесрочную перспективу в пределах бюд­жетного периода. В российских условиях в настоящее время соответствующие временные интервалы составляют от недели до меся­ца - для оперативного и от месяца до квартала (в перспективе - до года) - для тактического контроллинга.

Основные компоненты стратегического и оперативного контрол­линга представлены ниже (табл.1).

Таблица 1



Основные компоненты стратегического и оперативного контроллинга

Фазы контроллинга

Стратегический контроллинг

Оперативный контроллинг

Цели

Стратегический потенциал

Рентабельность

Финансовая стабильность

Задачи

• Решение проблем клиентов

• Рынки

• Клиенты

• Преимущества в конкурентной борьбе

• Оборот

• Издержки

• Прибыль

• Использование капитала

• ликвидность

• Финансирование

• Структура баланса

База

• Анализ потенциала

• Расчет результата с проведе­нием сравнения плана-факта и формулированием выводов

• План-баланс

• План отчета о прибыли и убытках

• Согласование

Методы

•Анализ конкурентной ситуации •Анализ предприятий •Анализ рынков/ окружающей среды

• Стратегическое планирование "люков" (разрывов)

• Стратегическая калькуляция

• Расчет издержек по местам их возникновения

• Расчет маржинальной прибыли

• Полная и частичная калькуляция издержек

• Проектные расчеты

• Планирование ликвидности

• Средне- и краткосрочное финансовое планирование

• Баланс движения средств

• Двойная бухгалтерия

Результат

Стратегический план

Планирование результата

Планирование баланса и отчета о прибыли и убытках


6.   
Особенности контроллинга в банке

Контроллинг в банке включает в себя решение задач финансового анализа, контроля и оптимизации использования финансовых средств и источников, среди которых:

финансовый контроллинг, в том числе контроль нормативов и индексов, финансовых потоков, прибыльности и себестоимости, рыночных тенденций и конкурен­ции;

контроль исполнения, вклю­чая контроль качества и рента­бельности, предоставления услуг подразделениями и филиалами;

оперативное управление денежными потоками и временно свободными средствами;

управление проектами, в том числе инвестиционными;

мониторинг, анализ и про­гноз внешней среды, включая мо­делирование влияния изменения внешней конъюнктуры, динамики рыночных тенденций, поведения партнеров и конкурентов, разви­тия новых продуктов, услуг, инст­рументов.

Для непосредственного приня­тия управленческих решений наи­более важными являются задачи финансового моделирования и уп­равления финансовыми потоками. Модели разрабатываются для про­гнозирования последствий приня­тия стратегических решений отно­сительно финансового положения банка в краткосрочной и долго­срочной перспективах. Основное преимущество финансовых моде­лей заключается в том, что они позволяют произвести оценку раз­личных сценариев развития бан­ка, переводя качественные показа­тели стратегического планирова­ния в количественные показатели финансового анализа. Модели уп­равления финансовыми потоками банка составляют фундамент для построения финансовых моделей и системы планирования банка в це­лом. Данные модели могут быть применены также для контроля банковского баланса, решения класса задач по оптимизации де­нежных потоков банка, сценарно­го анализа движения денежных потоков и других целей.

В силу того, что контроллинг представляет собой систему управ­ления, ориентированную на доход­ность, основой и одним из главных инструментов банковского кон­троллинга является интегрирован­ная система калькуляции издер­жек и оценки результатов деятель­ности банка. Причем калькуляция издержек и оценка результатов должны производить­ся в трех плоскостях деятельности банка:

по видам продуктов и услуг;

по клиентам и их группам;

по сферам ответственности в самом банке.

Интегрированные модели каль­куляции издержек базируются на том, что банковский продукт, или услуга, — это наименьшая едини­ца калькуляции. Если свести все финансовые результаты по банков­ским продуктам, которые получил клиент, то получится прибыль (убыток) банка от обслуживания клиента. Такой расчет позволяет определить группу клиентов бан­ка, являющуюся для него особен­но доходной, которой следует ин­тенсивно оказывать дополнитель­ные консультационные услуги, и группу клиентов, от которой при случае можно отказаться. Финансовые результаты по всем клиент­ским группам составляют общий банковский результат по операци­ям с клиентами. Отдельные каль­куляции банковских продуктов и услуг дают возможность скальку­лировать деятельность структур­ного подразделения банка. Все калькуляции образуют общую калькуляцию банка.

Методы калькуляции издер­жек в банках строятся на таких базовых понятиях, как виды из­держек (издержки на персонал, уплаченные проценты и т.п.), мес­та возникновения издержек (уп­равленческие издержки, произ­водственные издержки, издержки на сбыт) и носители издержек. В результате расчета из­держек по их носителям происхо­дит отнесение издержек к отдель­ным производственным процес­сам, издержки рассчитываются на единицу продукции.

Существует два основных под­хода к калькуляции издержек: ме­тод частичной и метод полной калькуляции издержек. При мето­де частичной калькуляции издер­жек только часть издержек припи­сывается их носителю, а осталь­ные переносятся в производствен­ный результат другим способом, при методе полной калькуляции по носителям распределяются все издержки. Выбор метода кальку­ляции зависит от поставленной задачи и потребностей управленчес­кого звена. Информация о величи­не издержек, связанных с произ­водством и продажей того или ино­го вида продукта и услуги, позво­ляет к тому же определять ниж­нюю границу цены на банковский продукт.

Контроллинг,  как подход к уп­равлению банком, может быть оп­ределен как производственный подход. Это обусловлено тем, что, во-первых, данная концепция уп­равления изначально разрабатыва­лась и применялась на предприя­тиях, а во-вторых, в ней предпола­гается, что трансформация банков­ских пассивов и собственного ка­питала в доходные активы есть своего рода производственный про­цесс с конечными результатами банковского производства. Такой подход к управлению банком пред­полагает наличие специфической терминологии, присущей банков­скому производству, которая тре­бует дальнейшей разработки и уточнения. В частности, для опре­деления прибыльности банковских продуктов и услуг необходимо чет­ко определить издержки, связан­ные с производством и продажей банковских продуктов и услуг. Кроме того, внедрение контрол­линга в банк в прикладном плане необходимо начинать с решения базовых задач, а именно с решения задачи определения прибыльности банковских продуктов и услуг как низшего звена банковской кальку­ляции. В силу того, что контрол­линг является интегрированным планированием, управлением и контролем за ростом, рентабельно­стью, ликвидностью, а также за сферой риска, то основной акцент при решении указанной задачи не­обходимо сделать на комплексном подходе, когда банковская опера­ция рассматривается с позиции ее одновременного влияния на доход­ность, ликвидность, платежеспо­собность и риск банка.
Заключение
Внедрение систем контроллинга в банках является наиболее эф­фективным и перспективным на­правлением развития банковского дела. На сегодняшний день уже имеются определенные теоретиче­ские исследования в этой области. Следующий шаг — это разработка конкретных практических реко­мендаций, методик, автоматизиро­ванных систем учета, программ­ных продуктов, экономических моделей, создание и обобщение ко­торых позволит вести речь о внед­рении полноценной системы кон­троллинга в любом банке. Указан­ная задача не может быть решена специалистами одной области. Это должен быть совместный труд эко­номистов, программистов, бухгал­теров, аналитиков, менеджеров высшего и низшего звена.
Используемая литература
1.                 Ананькина ЕА Данилочкин С.В., Дерипаска О.В. и др. Концепция контроллинга // Управление изменением. — 2001.

2.                 Лебедев П.В. Контроллинг: теория, методика, практика. — Мн.: УП "ИВЦ Минфина", 2005.

3.                 Лебедев П.В. Проблемы контроллинга на современном этапе развития экономики // Бухгалтерский учет и анализ. — 2006.

4.                 Фольмут Х.Й. Инструменты контроллинга от А до Я: Пер. с нем./ Под ред. и с предисл. М.Л. Лукашевича и Е.Н. Тихоненковой. — М.: Финансы и статистика, 2007.

5.                 Хан Д. Планирование и контроль: концепция контроллинга: Пер. с нем. / Под ред. и с предисл. АА Гурчака, Л.Г. Головача, М.Л. Лу­кашевича. — М.: Финансы и статистика, 2000.

6.                 Ясинский Ю.М. Денежно-кредитная система и банковский контроллинг. — Мн.: БГУ, 2007.

1. Реферат на тему St Thomas Aquinas Essay Research Paper I
2. Реферат Статистика как наука
3. Курсовая на тему Пути повышения качества на предприятии
4. Реферат на тему South African Economy Essay Research Paper Crime
5. Реферат на тему Теоретичні основи порушень репродукції і конфліктів мати дитина
6. Реферат на тему Характеристика зависящих от объема перевозок расходов
7. Реферат на тему Мыслители Древней Греции и Рима о культуре
8. Диплом Взаємозв`язок самооцінки та готовності до фінансового самозабезпечення у студентів випускних кур
9. Курсовая Корпоративное управление предприятием
10. Биография Гангеблов, Семён Георгиевич